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2009年是全球金融危机后关键的一年，中国政府因在2009年世界金融危机的出色表现被《华尔街日报》称应为“年度危机管理奖”，而不是美联储主席伯南克。这一年，关注潮商的人们把更多眼球投向在前中国首富黄光裕深陷内幕交易调查案件上，好不容易到了年底，媒体爆出同是潮商知名商人深圳首富茂业国际董事长黄茂如被传协助调查，茂业国际在这场危机中表现出良好的危机管理能力，这系列危机管理措施值得更多的潮商企业去反思我们的危机管理机制。
潮商企业的五大常见危机
从和谐社会的理念、到哥本哈根的低碳经济，企业经营的环境变化了，潮商企业与所有企业一样将面临多变的国内外经营环境和更激烈的市场竞争，危机管理无处不在。古语: 预则立,不预则废。如何做好企业危机管理将是一堂不可缺少的必修课。受企业经营客观环境以及潮商文化特质主观影响，笔者认为潮商企业将面临五大危机：
第一危机：感恩思想根深蒂固与现存法律规则的隐形冲突可能引起的法律危机。
潮商薪火传承500年，这与潮商处事哲学的成功有着密不可分的关系。其中，感恩是潮商最有代表的商帮文化与生存哲学。同时，具有浓烈的感恩处事哲学成为潮商备受欢迎的主要原因之一。“滴水之恩需当涌泉相报”，相报采取什么方式，恰恰与法律例如受贿的条款存在隐形的冲突，而这传统道德与现行法律的冲突有可能导致企业的危机，企业的经营者面临法律的制裁。潮商企业应如何规避法律风险以及研究新的感恩处理模式成了众多潮商企业关注的焦点，新型关系管理顾问公司或许是不错的选择。
第二大危机：公共沟通危机。
潮汕地区这几年负面新闻不少，从早期造假制假到信用危机、偷税漏税，再到潮汕凉果信任危机以及雅士利奶粉等问题。2009年潮商形象也出现了危机。全球著名危机管理专家美国西北大学克拉克•凯伍德教授认为危机管理其实也是公共沟通危机的管理，特别是由于产品、信誉等危机出现的时候，如何学会与不同的利益相关者进行沟通。每一个地区或品牌的成长过程或多或少存在危机，例如世界知名品牌肯德基同样遭遇“苏丹红”事件，潮商商人与温州商人一样经历从模仿到创新阶段，危机的产生是企业成长的必然经历。由于我们不懂公共沟通管理，因此在传媒与相关利益者面前我们常常扮演负面的角色，才会出现所谓的重建信用的危机。去年克拉克教授在美国给笔者讲授危机管理课程，恰逢三聚氰胺奶粉事件的发生，广东雅士利集团在危机处理机制与蒙牛和伊利如出一辙，基本符合危机管理原则，但是如果雅士利在危机管理中能够反映再迅速点，沟通再坦诚点，就能像蚌埠在大头婴儿危机中的脱颖而出。
第三大危机：玩转资本市场的陷阱
在潮商企业中不乏资本高手，在内地最有代表性的案例是国美电器黄光裕和茂业国际黄茂如。2005年茂业系拿下成商集团后，遭遇成商集团2005年和2006年连续两年亏损。2008年5月，黄茂如通过分拆茂业集团的商业地产和商业百货，将全部商业百货资产包括成商集团打包在港交所上市，这次上市为茂业系融资26亿港元。成商集团资产占得此次上市资产的60%以上，也就是说用当初收购成商集团花费的3.8亿元，加上其他的不到40%资产，换来了26亿港元。茂业国际的上市使黄茂如自此一举跃居深圳首富。茂业国际上市后，黄茂如改变了扩张策略，开始了疯狂的资本运作，通过在二级市场举牌上市公司，获取控制权来实施“商业+地产”模式。深国商、商业城、渤海物流这3家上市公司进入了黄茂如的法眼。然而在具体实施过程中却并不像黄茂如预期的那么顺利。2008年10月16日至11月3日，“茂业系”在短短17天里连续举牌上述三家上市公司，引起国内资本市场的广泛关注。一直到今年11月份，才如愿以偿，拿下渤海物流的控制权。事实上，茂业系的疯狂并购行为并未得到国际投资者的理解，股价不断走低。我们既要充分利用中国资本市场这一千载难逢机会，也要不断提醒自己在贪婪面前切勿自我过度膨胀，避免陷入资本的陷阱。
第四大危机：后老板时代的危机。
2006年9月12日，创维集团黄宏生在香港监狱给董事局写信，“创维如今进入了一个后老板时代，一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代”。在这个变革的时代，众多的潮商企业或多或少得益于市场的不规范所产生的机会。这里面就有很多人探讨的原罪问题。除此之外，有些人事业做大后陷入自我膨胀的“雷区”，偏离正轨最后犯罪入狱。还有一些潮商出现自杀轻生、因病早逝绑架威胁等危机，这里要拷问的问题就是老板遇到危机企业该如何做好危机处理。不少潮商企业是家族企业。老板本身就代表企业的特色，离开了老板，企业很可能存在倒闭的危险。
第五大危机：继承人危机。
基业长青是无数潮商的梦想，但是，第一代创业，第二代守业，第三代败家子，“富不过三代”几乎成了定律。潮商企业多数是家族式管理模式，其成功的关键取决于个人经营决策中的能力与智慧。潮商个人的能干有时甚至忽视企业管理精英的培养，缺乏应有的突发性危机的准备。不少继承人往往是在事先毫无准备，猝不及防，只能仓促上阵。薪火传承成了大多数企业一道难题。
潮商如何应对这些危机
1. 改变生存哲学。
笔者把潮商能力分为三个层面，即精神层面、哲学层面和科学技能层面。精神层面培养的是区域的还是全球的企业家;科学技能层面所能解决的是发展的基础;而处事哲学是决定企业失败是否的关键钥匙。很多企业在社会发展的不规范或规范行为中获得了成功离不开处事哲学的适应性。然而，社会发展了，曾经是我们赖以生存发展的手段或许会成了我们致命的原因。例如黄光裕的成功离不开资本市场的成功操作，然而，这次陷入危机被警方拘留的原因就是涉嫌内幕交易。过去某些潮商企业靠的是不规范的手段成长了，例如过去澄海的玩具靠的是模仿，现在涌现出一大批优秀的具有原创动力的企业家。但是，也有不少企业，虽然企业上了规模，仍然在道德或法律范围经不起考验，例如三鹿企业之列的企业仍然很多。只有改变生存的哲学，才是根本的回避危机的关键。
2. 建立危机管理应急机制。
完全避免危机的不可能，关键是在面对危机时候，企业是否预先形成有效的危机处理机制。这次茂业在处理危机上面是可圈可点的。在市场传闻茂业国际老板黄茂如被调查并12月16日停牌的第二天，12月18日立即启动危机应急预案，成立了特别委员会。12月21日公告黄茂如正常履行董事长职务职责，特委会成立不过半周就结束其使命，但确实是企业保持稳定的重要原因。但这次危机也给茂业品牌带来损失，随后，在2010年1月6日，中国建设银行深圳市分行与茂业百货签署了150亿元战略合作协议。同时加大媒体宣传，还将陆续推出沈阳、无锡、太原、成都等几大重点城市的至少8个新项目，并将加大在经营管理上的投入，推动茂业更好更快发展。上述的行为也是茂业在力挺品牌的重要举措。
处理危机应遵循6大原则，一是事先预测原则，二是迅速反应原则，三是尊重事实原则，四是承担责任原则，五是坦诚沟通原则，六是灵活变通原则。雅士利集团在处理三聚氰胺危机事件表现可圈可点，首先是画出利益相关者矩阵图，包括消费者、经销商、奶农、政府、媒体等。在中央电视台公布其奶粉含有三聚氰胺后，公司第一时间作出快速反映，尊重事实，并愿意承担责任，并与患者或相关利益者进行坦诚沟通;当企业上市进程出现暂缓时，引入全球知名风投基金凯雷投资战略加盟，力挺企业形象;当出现网络炒家恶意攻击施恩品牌的时候，又采取灵活变通的措施摆平此事。
3. 资本市场运作，要遵守法律规则。
黄光裕成在资本市场，失足也在资本市场。2004年6月，国美顺利借壳鹏润，在香港上市。一夜之间，黄光裕身价暴增40倍，以105亿元的市值财富成为胡润富豪榜的首富，这一年，他只有35岁。此后，黄光裕凭借资本市场为其如虎添翼，大举并购鲸吞同业。2008年11月，黄光裕在借壳中关村涉嫌内幕交易行为被立案调查，黄光裕因此身陷囹圄。黄茂如在资本市场的运作是成功和规范的，但是我们却从另外一方面考虑问题，就是一个度的问题，在资本市场巨大利益面前，潮商企业要合规经营，如何避免下一个陷进究竟在何处。
4. 两手准备，一手培养继承人，一手呼唤优秀的职业经理人。
培养继承人，要像李嘉诚一样，有自己独特的一套培养方式。不管是留守长江实业大本营的李泽钜，还是明星十足的李泽楷，都是不错的继承人。
在没有合适的继承人时候，企业的实际控制人要充分利用企业管理机制，做到所有权与经营权的分离，既可以避免个人的离开对企业的重大影响，同时也可以避免企业经营过程中出现的法律风险。黄光裕已经离开企业的管理岗位，企业仍然保持发展。作为家族企业色彩非常浓厚的家族企业来说，建立职业经理人机制和保护老板也更具有意义。
5. 关爱社会，回馈社会，陈发树是榜样。
关爱社会，回馈社会，对大多数成功的潮商老板来说并不陌生，但是每个人对于社会的理解以及爱心的大小理解存在一定的偏差。在2008年金融海啸的时刻，在几乎所有的富豪都面临财富的大幅缩水，而黄光裕例外的时候，笔者考虑如果黄光裕在此时成立一家超级规模的慈善机构，现在事态会不会有变化呢?2009年10月20日，陈发树捐赠其个人持有价值约83亿人民币有价证券成立新华都慈善基金会，引起大家的关注。虽然在关注的过程中不乏质疑的眼光，但是我们却看到了一批有胸怀的慈善家出现。我们身在潮汕大地能感受到海外潮商的关爱，这就是他们能走得这么远的原因，然而，我们也看到不少潮商企业在关爱社会回馈社会，存在狭隘主义和功利眼光。陈发树至少捐出了财产的一大部分，哪怕是在细节方面有待落到实处，我们没有理由去怀疑动因。行善积德，和谐社会，危机自然就会远离。
(胡南山 ：广发证券汕头营销总监、资深企业培训师、汕头民营企业商会副会长) | 
发表于 2010-11-20 21:31:31
